在10月13號的杭州云棲大會上，馬云提出：純電商時代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。
我一直以來就對電子商務抱有類似的觀點。但聽到這樣的觀點從馬云嘴里說出來，還是有些驚訝的。
在很多人眼中，阿里巴巴就是電子商務的代名詞，馬云也一直在鼓吹電子商務的優(yōu)越性，他曾喊出“要么電子商務，要么無商可務”的口號，認為電子商務遲早有一天會超過實體零售，并和王建林打下著名的1億賭局：如果2020年中國的電商占零售的份額不到50%，他將輸給王建林1個億。
我不認為馬云改變了觀點有什么不好，在瞬息萬變的商業(yè)世界，改變觀點是一件很正常的事，這往往也反映了企業(yè)和企業(yè)家的成長。
此一時彼一時，馬云在說上面那些話的時候，阿里巴巴的主要業(yè)務還是電子商務，而現(xiàn)在，除了阿里巴巴之外，馬云還布局了螞蟻金服和菜鳥網(wǎng)絡。馬云的目標不限于電子商務，而是整個商務系統(tǒng)，包括數(shù)據(jù)、金融和物流——這恰恰是零售的三大支柱。
把電子商務和實體零售二元對立本身就是一個錯誤！
對于消費者而言，他關(guān)心的是能否方便地買到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，至于這個產(chǎn)品是從電商渠道購買的，還是從實體渠道購買的，并不是他關(guān)心的重點，這些都只是手段而非目的。
零售企業(yè)應該充分利用不同渠道的優(yōu)勢去做服務組合，比如說電商渠道的優(yōu)勢在營銷效率，而實體渠道的優(yōu)勢在于客戶體驗，為消費者提供一個整合性的用戶體驗。
為什么早些年當中國的實體零售被電子商務打得稀里嘩啦的時候，日本的實體零售并沒有收到電子商務太大的沖擊？
我認為根本原因在于：在日本實體零售的價格和電商渠道的價格差不多，但用戶體驗要好很多，因此很多人原意在實體零售店買東西。同比中國，大多數(shù)實體零售店的用戶體驗做得不好，商品價格又比電子商務的同類產(chǎn)品高很多，用戶自然會選擇電商渠道，于是實體零售普遍蕭條。
但這種局面這幾年正在改變。 很多實體零售開始醒悟過來，他們開始意識到用戶體驗的重要性，并努力營造一個良好的用戶體驗，以期吸引和留住客戶。
同時他們致力于提升運營效率，商品價格也在向電子商務看齊，很多企業(yè)的線下和線上價格趨于一致。與此同時，電子商務的獲客成本不斷提升，電商渠道原有的價格優(yōu)勢也被削弱。此消彼長，實體零售和電商零售的市場份額正在趨于平衡。
手機行業(yè)最能反應這種趨勢。四年前，當小米挾“互聯(lián)網(wǎng)思維”橫空出世時，他們利用了互聯(lián)網(wǎng)營銷和渠道的效率優(yōu)勢橫掃整個手機行業(yè)，當時給人的感覺是互聯(lián)網(wǎng)渠道將會全面取代實體零售渠道。
但幾年過去之后，互聯(lián)網(wǎng)營銷和渠道的紅利慢慢消失，那些充分利用了線下渠道的品牌逆勢崛起，OPPO、VIVO、華為和金立都依靠代理商渠道奪回失地。與之相對應的是，小米開設線下零售體驗店。
要分析零售行業(yè)此消彼長的原因，就要零售行業(yè)的核心能力是什么？我認為最核心的能力無非兩個：客戶體驗和運營效率。
客戶體驗關(guān)乎價值，包括更多的產(chǎn)品選擇、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品設計、舒心的購物便利。運營效率關(guān)乎價格，那些擁有價格優(yōu)勢的零售企業(yè)，背后則是強悍的供應商管理體系和運營效率，以及獨特的商業(yè)模式。
不管你是電子商務還是線下零售，都要圍繞這兩個能力展開，甚至要利用各自的優(yōu)勢，構(gòu)建一個豐富的零售網(wǎng)絡，就像蘋果和優(yōu)衣庫所做的那樣。
現(xiàn)在回過來看馬云和王健林在2012年的那個賭局，你就發(fā)現(xiàn)那個問題已經(jīng)不復存在，確實很難純電商了或者純粹的實體零售。電商和線下零售不是一個相互替代的關(guān)系，而是一個相互融合的關(guān)系，這就是所謂的“新零售”。
“新零售”并不新，他不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗和運營效率做到極致，并去重新塑造零售業(yè)的商業(yè)模式。
以最近兩年國內(nèi)很火的名創(chuàng)優(yōu)品為例，這就是一個典型的“新零售”的概念。這個品牌在不到3年時間之內(nèi)，在全球15個國家開了1500家店，并計劃在未來3年在全球100多個國家開7000家店。這種擴張速度非常驚人，并引來了大量的模仿者，一般人看不懂他們的商業(yè)模式，而且這種商業(yè)模式也很難模仿。
其實名創(chuàng)優(yōu)品沒有什么秘密，無非是重新做了一個價值組合而已，把良好的用戶體驗和極致的運營效率結(jié)合起來。
從用戶體驗上來說，它的選址集中在商業(yè)中心、店面設計風格和無印良品類似，產(chǎn)品設計偏日式簡約風格，容易讓人想到無印良品。從運營效率來看，他們的供應鏈管理能力非常強悍，能夠拿到很低的價格，而且明確提出拒絕暴利，和無印良品設計相近的產(chǎn)品，價格只有后者的不到一半。
名創(chuàng)優(yōu)品還重塑了其商業(yè)模式。它不只是依靠“低買高賣”來賺錢，主要利潤并非來自于零售，而是來自于金融。名創(chuàng)優(yōu)品通過龐大的渠道優(yōu)勢，用很低的價格向采購商采購產(chǎn)品，同時給一些現(xiàn)金流緊張的優(yōu)質(zhì)企業(yè)貸款，利用供應鏈金融來獲得資本利得。
不僅如此，他們現(xiàn)在已經(jīng)擁有了2000萬微信粉絲，如果他們希望去做消費者金融的話，他們的起點要比國內(nèi)的很多同類公司高得多。
究其本源，無論是電商渠道還是實體零售，大家都在殊途同歸。零售的本質(zhì)和基本法則并沒有變，企業(yè)之間競爭的核心能力也變化不大。未來獲勝的零售企業(yè)一定是那些同時擁有用戶體驗和運營效率，同時利用資本去獲得利潤的企業(yè)。
